Avaliação de desempenho: saiba o que é, como aplicar e as diferenças comparada ao feedback

Avaliação de desempenho é uma forma de gerenciar pessoas, visando analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários. Geralmente é conduzido pela área de RH e com participação de outras áreas, que tem por objetivo principal mensurar os resultados e a performance de uma pessoa em relação às métricas e responsabilidades de uma determinada função.

Em algumas empresas essa avaliação mede as competências comportamentais (mais subjetivo), em outras avalia também metas (critério objetivo) e há aquelas em que o resultado da avaliação é uma mistura entre estes dois critérios.

“Tenho visto que este processo está recebendo atualizações. Por muitos anos vimos ele acontecer anualmente nas empresas. Hoje, quando estamos em empresas orientadas à resultados, a avaliação de desempenho está sendo aplicada de 2, 3 até 4 vezes ao ano. O objetivo principal destas mensurações com menor intervalo  entre si é a possibilidade de fazer correções sem precisar esperar um ano para isso. As empresas não podem esperar um ano para verificar que seus colaboradores não estavam alinhados ao que precisava ser feito”, esclarece Júlia Pacheco, Psicóloga, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e Especialista em Desenvolvimento de Líderes.

Para Rodrigo Morgan, sócio da Loja de Franquia Anewton Franchising, a avaliação de desempenho deve ser aplicada nos momentos em que o gestor achar necessário. “O ideal é que seja feito a partir dos ciclos dos negócios, mensalmente, semestralmente ou anualmente onde se vai medir a performance de um colaborador a partir da medição dos seus resultados obtidos em relação às suas metas estipuladas. Existem diversos formatos como: Auto-Avaliação, Avaliação 360 graus, por competências ou por objetivos. Ela irá proporcionar aos gestores a possibilidade de identificarem o potencial de desenvolvimento profissional de cada colaborador, subsidiando as promoções de carreira, como exemplo”, diz o especialista.

Rodrigo Morgan, esclarece também que avaliação de desempenho e feedback são processos diferentes e complementares. “Uma organização que possui um sistema de Avaliação de Desempenho implementado e que orienta e estimula os seus gestores a darem feedback constantemente, provavelmente irá obter maior produtividade de seus colaboradores assegurando um melhor clima organizacional”, conta.

Para alguns especialistas, o feedback feito uma vez ao mês por exemplo, não funciona mais. E afirmam que as dúvidas dos colaboradores surgem de forma diária, por isso a presença do líder no cotidiano é essencial para criar aproximação e tirar dúvidas. Exemplo disso, é elogiar uma ação na hora que foi executada.

“Não há sentido em se adiar uma oportunidade de se parabenizar ou orientar um colaborador. Há, contudo, algumas boas dicas para se fornecer feedback de forma eficiente. Ele deverá sempre ser fundamentado por fatos, construtivo, respeitoso e educativo. Pode ser positivo ou negativo, neste caso, sempre com a intenção de orientação e correção. E, idealmente, que seja dado pessoalmente”, enfatiza Rodrigo Morgan.

Avaliação de desempenho e feedback

Dar um feedback é mostrar para o colaborador quais os resultados do comportamento que ele está tendo, como o líder está percebendo suas atitudes e como ele pode melhorar seu desempenho. O feedback acaba sendo uma das etapas finais do processo de avaliação de desempenho, mas ele não deve estar condicionado apenas ao processo formal de avaliação.

“No dia-a-dia o líder deve estar atento aos movimentos dos seus colaboradores e oferecer feedback pontuais, no momento em que ele percebe que o colaborador teve comportamentos e escolhas não assertivas.  Não é recomendado acumular listas de pontos a melhorar para despejar tudo de uma única vez : quanto mais frequente e específico  for o feedback, maiores chances de  o colaborador compreender o que precisa ser ajustado. Por exemplo:
“Júlia, percebi que hoje a tarde você não entregou os relatórios que precisavam ser enviados ao cliente. Aconteceu alguma coisa? Como você pode evitar que isso aconteça novamente?”, esclarece Júlia Pacheco.

Fazendo uma analogia com um GPS, o Processo de Avaliação de Desempenho é um destino final para o colaborador naquele ano e os feedback são os “recalculando a rota” em todos os momentos que ele pega um caminho errado. Você não pode esperar percorrer o ano todo para descobrir que não chegou ao destino desejado. O líder deve oferecer feedback constante para dar a oportunidade do funcionário ir corrigindo seu desempenho e adotando o caminho adequado.

Portanto, tanto a avaliação de desempenho quanto o feedback são práticas eficazes dentro da organização. O que acontece é que o líder deve compreender que o feedback não está condicionado a nenhum momento formal de avaliação, mas sim, ao relacionamento do dia a dia. É assim que o colaborador conseguirá enxergar seus pontos de melhoria e caminhar para se manter alinhado ao que se espera dele.

Entrevistados

Julia

Júlia Pacheco é psicóloga, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e Especialista em Desenvolvimento de Líderes. Depois de 10 anos atuando no setor de Recursos Humanos de grandes organizações, ela decidiu usar seu conhecimento para conduzir os profissionais de RH à alta performance em suas carreiras.

 

 

 

 

Rodrigo Morgan_crédito Rafael Tavares-2409

Rodrigo Morgan é sócio da Loja de Franquia, da Anewton Franchising. Sólida experiência em Franchising, na gestão de redes franqueadas em empresas de médio, grande porte e Multinacionais. Experiência na identificação de oportunidades no mercado, elaboração de Business Plan, estruturação e implementação de novos modelos de negócios, prospecção, desenvolvimento e contratação de parceiros estratégicos incluindo investidores; Experiência em gerenciamento de projetos em M&A (Fusões e Aquisições) na América do Sul, conduzindo o processo de mapeamento de empresas targets, assinaturas de Termos de Confidencialidades, negociação de Memorandos de Entendimentos, contratação de advisers, gerenciamento de due diligence, valuation, construção do racional estratégico, Business Plan e recomendação final para Presidência no mercado, CEO na região e steakholders na matriz;

 


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